作为全球最大的实体零售企业，沃尔玛将拓展在线业务视为战略增长点，并给予极大的关注和支持，从而在短短数年中便创造了不错的经营业绩。 一直关注沃尔玛电子商务模式的海鼎公司解决方案中心总经理王元盛向《中国经营报》记者介绍了沃尔玛在线业务的诸多做法。沃尔玛在线提供大量非门店零售商品，拥有十分丰富的商品品类(SKU,商品的库存计量单位)，其数量已超过其实体门店(因为大多数SKU是第三方虚拟库存)。目前，沃尔玛在线网店的增速已远超亚马逊。 强大的后台体系支撑 据国外媒体报道：“去年新增加的美容产品、尿片、非处方药等个人护理产品，产品总数就超过150万件。这已经是普通沃尔玛门店该分类产品销售数量的10倍。”如此丰富的商品，要求沃尔玛具有强大的供应链反应能力。 就供应链建设而言，沃尔玛本身就具有全球领先的供应链能力，例如“零库存”理念、优化的流程和团队建设、卫星联接的信息平台等等。这些强大的能力能够支撑其庞大的商品品类。 MSN Shopping运营总监王稀达告诉记者，沃尔玛有一系列商业智能系统，可以通过对各种数据进行分析做出决策。如，根据投诉量多少，对商品质量、价格、包装新颖度、补货是否迅速、以及供应商配合度，能够提供多少附加值等来进行综合评估，得分比较高的供应商将得到更多的订单。 国外媒体报道称：“沃尔玛网站增加了来自其他卖家的近100万种新产品，以作为被称之为沃尔玛新在线商场的一部分。” 王稀达认为，这意味着，沃尔玛网上商城庞大的商品品类和销量，使它不可能将全部的商品都储存在自己的仓库中。它会有一部分商品放在“虚拟仓库”，存在供应商或第三方零售商那里。 “沃尔玛自己的配送中心(即总仓，区别于门店仓库)不会同时保有100多万种商品，这样库存成本和滞销风险是很大，其中的很大一部分由合作伙伴代为存储和发货的。”王元盛认为，沃尔玛有监测供应商或者第三方零售商库存的能力，对于这些库存商品虽然没有所有权、操作权。但却能够实现供应链信息的全程共享，同时确保顾客订单的有效交付，沃尔玛从技术上是完全能够做到的，这也是供应链敏捷化的重要步骤。 丰富的一站式购物选择 “沃尔玛电子商务试图进入许多以前没有进入或者没有做精的商品品类，从而获得更高的营收和毛利，其品类结构将发生很大的变化，其品项数量快速成倍的增长就是很明显的表现。”王元盛表示。去年底沃尔玛网络零售分部的首席执行官Raul Vazquez表示：“目前站内的iPod、相机、游戏机、视频游戏的成交量都很大。” 实际上，通过沃尔玛电商的努力，已经引入大量高价值、高毛利商品，同时增强了商品差异性，沃尔玛“天天低价”的内涵会有一定的变化，会转而提供高性价比的商品(而不是一味强调低价了)，也包括提供“一站式购物”的体验和妥善可靠的售后服务等。 不仅自己引入新的品类，沃尔玛同时与第三方零售商CSNStores、eBags、ProTeam等开展合作，由第三方供应的品项占比已超过50%。通过第三方合作，沃尔玛开放了自身的电子商务平台，很大程度上丰富了自己的商品品类和品项，共同为顾客提供“一站式购物”的体验，实现多赢、共赢。 门店自提的运营挑战 沃尔玛还将虚实结合地打造差异化竞争优势，2007年3月，沃尔玛启动Site-To-Store业务模式，即就近门店自提免邮费方式，并以此交付40%的在线采购订单。 “沃尔玛对于电子商务订单，均会采用配送中心进行统一拣货、包装，可进行直接的宅配，也可采用Site-To-Store模式，由顾客自提。”王元盛表示，通常零售商不会采用门店提供货品的模式，一是为避免对实体门店日常经营的干扰，二是许多电商品项在实体门店根本就没有。 门店自提的方式一定会对其IT系统管理带来挑战，这是电商整体信息化过程的一部分，需要解决网购平台和后台进销存平台的对接，其中涉及到大量关于订单和库存的资讯和管控。沃尔玛推出门店自提的业务，一方面反映出其对信息管控的能力，同时也是对网络与沃尔玛实体店业务整合的促进。 “在美国，沃尔玛的物流可能并不像人们想象的那么快。对于居住在城市的顾客来说，通常一件商品，从订单下达，到送货到家需要5天时间。”王稀达表示，这并不是沃尔玛的响应能力差，而是由于美国的物流行业处于寡头垄断状态，缺乏竞争，物流运输的速度很慢。而美国的人力成本很高，通常商品在当天或周末是不会出库的。 在中国复制成功经验很困难 虽然，沃尔玛在电子商务应用取得了极大的成功，但是沃尔玛中国的电子商务模式恐难成功。因为商业环境、消费文化是非常不一样的。 “沃尔玛能够推出如此庞大数量的在线商品，这与美国人的购物习惯有关。对于美国人来说，出门购物是一件辛苦的事，并不是享受。而旅游、聚会等活动则会让他们比较向往。”北京昭邑零商管理咨询有限公司首席咨询顾问刘晖认为，因此，他们会尽量缩短出门购物的时间，购买商品也不是一袋一袋，而是整车的商品往家运。因此，沃尔玛电商也会尽量多地在网上推出各类商品，以增加消费者每次的购买量。而在中国，超市、商场已经开得非常密集。也许电子商务平台并不需要推出如此大而全的品类，只需要对一些畅销品类进行大量买断，有目的地进行销售即可。 ShopEx总裁李钟伟表示，中国的商业严格意义上是商业地产，零售商对于消费者的研究，以及销售能力是比较缺乏的，其盈利依靠的不是商品销售本身，而更多是从供应商那里盘剥来的费用。其对消费者的了解和研究甚至还弱于厂商。 刘晖认为，沃尔玛的核心能力来自于，采购商品的组织能力。而中国的传统零售企业在采购技术上还处于原始阶段，还未进入到对每一个单品，以及明星单品进行分析的阶段。而国内的一些B2C网站，如京东商城已经开始在明星单品分析上下工夫。如推出尼康D3000，佳能S550B等明星单品，由于分析出这两个单品是最有吸引力和代表性的商品，最终推广效应很不错。刘晖表示，通过对商品分析，找到其明星单品，并对它进行低价采购，大量进行囤货，最终才能获得一个很好的销售。而传统零售商对商品的品类划归、价格，以及顾客的消费行为分析研究等，都非常缺乏。基本功缺失，需要大量的时间和成本去补课。 沃尔玛的成功模式未必全然不可能在中国实现，中国零售商如果能提高运营体系、信息化处理、流程管理和控制，体系化流程等方面的能力，他们还是有机会达到沃尔玛目前的电子商务水平的。 延伸阅读 沃尔玛与第三方零售商展开合作的两种方式： 1.将第三方零售商视为供应商，货品先发至沃尔玛配送中心，然后由沃尔玛开展终端配送;2.沃尔玛把交付和服务完全外包给第三方零售商，即“合作伙伴将自行发货并处理交换和退货”。 沃尔玛引入大量的第三方零售商的原因： 沃尔玛核心业态的大卖场(Hypermarket)，在商品品类选择方面偏重于快销品，相对而言，周转速度较快、毛利率较低，对于精品百货、音像品、服饰鞋帽、奢侈品等高毛利商品，沃尔玛缺乏足够的理解力和运作能力，从供应商资源、供应链管控等方面也难以跟上步伐，因此选择强强联合第三方零售商是较为有利的、也较为快速见效的方法。
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